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Schlüsselkompetenz Fördern und Fordern

Schlüsselkompetenz Fördern und Fordern

Die notwendige Schlüsselkompetenz Fördern und Fordern steht auf dem Spiel.

Geht es Ihnen auch so? Führung wird zu einer immer schwierigeren Verabredung. Unsere Arbeitswelt ist im Umbruch. Digitalisierung und Arbeiten 4.0 ist in aller Munde. Massive Umstrukturierungswellen und sich einander ständig ablösende Change-Management-Zyklen geben den Takt vor. Die sich ständig verändernden und sich beschleunigenden Arbeitsverhältnisse fordern ihren Preis. Da drängen sich Fragen auf, wie: Wohin wird sich unsere Arbeitswelt zukünftig entwickeln? Welche einschneidenden Trends und Entwicklungen werden in den nächsten Jahren unser Arbeiten nachhaltig beeinflussen? Werfen wir einen Blick in die Zukunft. Im Wesentlichen zeichnen sich für mich drei Megatrends ab. Die folgenden Leitfragen stehen deshalb im Zentrum meines heutigen Beitrags:

  1. Wie wird sich das berufliche Umfeld in den nächsten Jahren verändern?
  2. Welche Kernkompetenzen werden von leitenden Mitarbeitern zukünftig noch dringender gebraucht?
  3. Wie wirkt sich diese Veränderungsdynamik auf den einzelnen Menschen aus?

Megatrend: Das Verschwinden der altvertrauten Bürowelt

Die klassische altvertraute Bürowelt hat sich längst schon verabschiedet. Büro ist zukünftig, wo man sich aufhält. Die Grundausstattung des modernen Büromenschen besteht künftig aus einem Rollcontainer, einem Laptop und einem multifunktionsfähigen Smartphone. Der fest zugeordnete Schreibtisch verschwindet aus dem Büroalltag.

Das „Desk-Sharing-Prinzip“

Der moderne Büronomade sucht sich in der Früh einen freien Schreibtisch und schlägt dort für seine tägliche Verweildauer seine „Zelte“ auf. Am Abend wird wieder zusammengepackt und am nächsten Morgen beginnt dieses „Arbeitsplatzsuchritual“ von Neuem. Der globale Wettbewerb fordert besonders aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine kontinuierliche Steigerung der Effizienz und vor allem eine drastische Kostenreduzierung. Gerade im Bürogebäudemanagement bieten sich enorme Einsparpotenziale an: weniger Bürofläche, weniger Strom, weniger Heizung. Die Betriebskosten hellen die Gesamtbilanz erfreulich auf.

Zum anderen eröffnet uns der mentale und physische „Umzug“ von der analogen in die digitale Welt neue Gestaltungsmöglichkeiten. Immer mehr Menschen arbeiten von zu Hause aus, verfügen über einen multifunktionsfähigen digitalen Heimarbeitsplatz. Lästige Anfahrtswege zum Arbeitsplatz und wieder nach Hause entfallen. Die uns zur Verfügung stehende Zeit kann effizienter genutzt werden. Vor allem findet ein mentaler Paradigmenwechsel statt: Das Leben wird nicht mehr in die Arbeit integriert, sondern die Arbeit kann selbstbestimmter ins Leben integriert werden. Was bedeutet das konkret? Dem Arbeitgeber ist es letztlich egal, wie Sie Ihre Arbeitsschwerpunkte setzen, ob Sie vielleicht einen notwendigen Arztbesuch tagsüber erledigen und dafür abends zwei Stunden länger arbeiten. Was zählt, ist allein das erbrachte Ergebnis. Wann und wie Sie das Ergebnis liefern, bleibt Ihnen überlassen. Das klassische Arbeitszeitmodell von „neun bis fünf“ wird somit ersetzt durch selbst organisierte Arbeitsintensität.

Gefahr des „emotionalen Kapitalismus“

Diese neu gewonnene Selbstverantwortung kann jedoch auch einen verstärkten psychischen Druck bedeuten, die Gefahr, sich in einem übermäßigen Perfektheitsstreben nach Identifikation mit dem beruflichen Tun selbst zu verlieren. Der berufliche Freiraum führt dann dazu, dass man eher mehr als weniger tut. In der Soziologie spricht man deshalb schon verstärkt vom Phänomen des „emotionalen Kapitalismus“. Der persönlichen Möglichkeiten an Selbstausbeutung sind kaum Grenzen gesetzt. Umso wichtiger erscheint es, die Kernkompetenzen der emotionalen Selbstregulierung und des eigenen Selbstmanagements weiter zu fördern. Mitarbeiterförderung ist in diesen Bereichen unerlässlich.

Megatrend: Gutes Emotions- und Selbstmanagement und die Befähigung
zum Fördern und Fordern sind gefragt

Das Anforderungsprofil an einen Arbeitsplatz der nächsten Jahre wird vor allem zwei Kernkompetenzen verstärkt in der Vordergrund rücken: ein gutes Emotions-management und ein verbessertes Selbstmanagement. Zu diesem Ergebnis kommt eine Arbeitsstudie, „Arbeitswelt 2030“, von der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz. Christian Dormann, Professor für Wirtschaftspsychologie in Mainz, kommt hier zu folgenden Schlüssen:

Dienstleistungstätigkeiten werden der Studie zufolge weiter an Boden gewinnen und in 15 Jahren wahrscheinlich einen Anteil von 85 bis 90 Prozent in Deutschland ausmachen. Dies wird für alle dort Erwerbstätigen mit neuen Anforderungen und Belastungen einhergehen. Deshalb schlussfolgert Dormann, dass vor allem das Emotionsmanagement der Beschäftigten dringend gefördert werden sollte. Nicht nur für Krankenpfleger und Erzieher, sondern von allen Beschäftigten wird zukünftig erwartet, dass sie ihren Auftraggebern, Projektleitern und Kooperationspartnern ein kompetentes Gefühl der Sicherheit, des Vertrauens und der Sympathie vermitteln. Dies kann nur gelingen, wenn der Mitarbeiter zur eigenen Emotionskontrolle befähigt ist. Der „Kompetenzmuskel“ sollte ausdauernd trainiert werden, damit er den künftigen Anforderungen gerecht werden kann.

Ein zweiter wichtiger Einflussfaktor kommt hinzu: Nur wer darüber hinaus in der Lage ist, sein persönliches Zeit- und Selbstmanagement den neuen Berufsanforderungen anzupassen, wird gestärkt aus diesem Veränderungsprozess hervorgehen. Immer wichtiger wird es werden, selbst Prioritäten und Entscheidungen treffen zu können. Dazu Dormann: „Es ist wichtig, dass die Menschen selbst Entscheidungen treffen können, dass sie selbst Verantwortung übernehmen, sich selbst Ziele setzen und ihre Zeit selbst einteilen können.“

Active-Job senkt den Krankenstand in Unternehmen

Die künftigen Aufgaben werden deutlich an Komplexität zunehmen, sodass ein Vorgesetzter nicht mehr alles allein überblicken und kontrollieren könne. Das verantwortungsvolle Selbsttätigwerden des einzelnen Mitarbeiters wird zu einer notwendigen Schlüsselkompetenz der Zukunft.

Die Studie differenziert ferner zwei unterschiedliche Jobqualitäten. Während auf der einen Seite der auf Dauer krank machende „Stressjob“ vorherrsche, gäbe es auf der anderen Seite auch den „Active-Job“, der sich durch ein hohes Maß an individuell selbstregulierbaren Gestaltungsmöglichkeiten definiert. Hier herrschen Freiräume für eigenes Denken und Handeln. Die Vorteile liegen auf der Hand: Mehr „Active-Jobs“ senken nachweisbar signifikant den Krankenstand in vielen Unternehmen.

Dieses neue Anforderungsprofil ist ausschlaggebend dafür, dass sich die Erwerbstätigen in zwei Gruppen teilen. Die eine Gruppe sei zu einem erfolgreichen Selbstmanagement befähigt und werde an den neuen Herausforderungen wachsen. Die andere Gruppe hingegen, die in Bezug auf die eigene Selbstregulation weniger erfolgreich agiert, würde deutlich mehr Schwierigkeiten bekommen als heute, vor allem psychischer Natur. Noch einmal Dormann: „Es hat sich gezeigt, dass ohne erfolgreiches Emotionsmanagement die Wahrscheinlichkeit drastisch steigt, von der Arbeit zerrieben zu werden.“

Führungskompetenz des Forderns und Förderns verbessern – Mitarbeiterförderung

Noch in einer weiteren Hinsicht wird sich das Anforderungsprofil einer guten Führungskraft in den nächsten Jahren verändern. Zum Führungsgeschäft einer guten Führungskraft gehört nicht nur das Delegieren, Kontrollieren und Motivieren, sondern auch das Weiterentwickeln von Mitarbeiterkompetenzen. Fragt man junge Berufseinsteiger, worauf sie besonderen Wert bei der Arbeitgeberwahl legen, so steht an erster Stelle der Wunsch nach Entwicklungsmöglichkeiten. Der Wertigkeit entsprechend folgen auf den weiteren Plätzen: eine kollegiale Arbeitsatmosphäre und ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit. Das Gehalt folgt erst an vierter Stelle. Interessante Arbeitsinhalte, Freude an der auszuübenden Tätigkeit sowie Karriereperspektiven führen dazu, dass sich Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und mit ihrem Arbeitgeber dauerhaft identifizieren. Dieser Zusammenhang darf nicht vernachlässigt werden, denn er fördert in erheblichem Umfang die Motivation und die Bindung des Mitarbeiters.

Mit diesen neuen Prioritäten verschieben sich auch die Machtverhältnisse in den Unternehmen. Im Kampf um die guten Talente von morgen hat der Arbeitgeber eine Bringschuld, die deutlich über die Gehaltszahlung hinausgeht, was Konsequenzen für jede Führungskraft mit unmittelbarer Personalverantwortung hat. Das unmittelbare Führungsverständnis rückt somit noch mehr in den Fokus.

Die Schlüsselfrage lautet deshalb: Wie gelingt es mir als Führungskraft, zukünftig noch mehr trotz des anspruchsvollen operativen Tagesgeschäfts meine Mitarbeiter angemessen zu fordern und zu fördern? Wie kann ich mein Führungsverhalten so gestalten, dass ich die Selbstorganisationskräfte meiner Mitarbeiter fördere, sodass Stress, Krisen und Konflikte spürbar nachlassen?

Wirkungsvolles und wertvolles Führen richtet sich künftig noch mehr an folgenden Wirkprinzipien aus:

    • Das Prinzip der Nichteinmischung leben!

Die oberste Erfolgsformel im Umgang mit Ihren Mitarbeitern lautet: Nehmen Sie Ihren Mitarbeitern niemals den eigenen Erfolg. Geben Sie klare Zielvorgaben vor und überlassen Sie es den Mitarbeitern, wie sie die Zielerreichung konkret sicherstellen. Holen Sie Ihre Mitarbeiter aus der geistigen Hängematte und fordern Sie sie zum aktiven Problemlösen auf. Im Idealfall kommen Ihre Mitarbeiter mit konkreten Lösungsideen zu Ihnen und nicht mehr mit Problemen.

Die innere Haltung entscheidet über den Grad der Eigenverantwortlichkeit

Doch dieses Verhalten setzt von Ihnen als Führungskraft eine besondere innere Haltung voraus. Sie sorgen dafür, dass Ihre Mitarbeiter im Vollbesitz ihrer Arbeitsressourcen sind und den gewünschten Zielzustand kennen. Sie vertrauen auf die Selbstverantwortlichkeit jedes Einzelnen und schärfen bei allen Beteiligten immer wieder den Blick für das große Ganze. Das motiviert und setzt Kräfte frei. Sie erweitern mit dieser Haltung Schritt für Schritt den Gestaltungsrahmen Ihrer Mitarbeiter und fördern gleichzeitig deren Verantwortungsbereitschaft.

Anders formuliert bedeutet das: Das Führungsverständnis alter Schule hat ausgedient: zackige Anweisungen, Mitarbeitern enge Grenzen setzen und diese kleinschrittig kontrollieren, über alles Bescheid wissen zu wollen, wer z. B. woran arbeitet und wie diese Aufgaben optimal erledigt werden können. Diese innere althergebrachte Haltung zeigt sich auch darin, dass nicht nur Ziele, sondern auch der Weg der Zielerreichung haargenau vorgegeben wird. Das Anweisen, Steuern und Kontrollieren steht hier als zentrale Führungsaufgabe über allem. Last but not least mündet diese antiquierte Führungsauffassung in der Denkhaltung, stets für meine Mitarbeiter mit-, vor- oder nachzudenken. Diese Haltung ist weit von einer respektvollen, wertschätzenden und auf eigenverantwortliche Selbsttätigkeit ausgerichteten Personalführung entfernt.

    • Prinzip des Musterbruchs leben!

Die Faustformel guten Führens lautet hier: Brechen Sie mit eingefahrenen Mustern. Immer mehr desselben macht auf Dauer betriebsblind. Vertrauen Sie im übertragenen Sinne von Zeit zu Zeit auf die Kraft der „kreativen Zerstörung“. Ein großer Energiegully beim Führen von Organisation und Mensch besteht im blinden Vertrauen auf starre Verfahrensabläufe. Doch die Erfahrung lehrt, dass hier oft viel Kapital brachliegt. Überprüfen Sie deshalb ihre eingeübten Musterbildungen immer wieder auf Ihre Umfeldverträglichkeit. Das gelingt am besten, wenn Sie Ihre Musterabläufe kritisch hinterfragen. Wechseln Sie hierzu auf die Metaebene. Aufschlussreich in diesem Zusammenhang ist auch eine Untersuchung des Management-Zentrums St. Gallen.

Der Studie zufolge sind vier von fünf deut­schen Managern davon überzeugt, dass ein radikaler Wechsel im Managementdenken erforder­lich ist, um mit den neuen Führungsherausforderungen zukünftig besser klarkommen zu können. Dabei orientiert sich die herkömmliche Managementdenkweise an den klassischen sieben Führungsmustern.

 „Die glorreichen Sieben“

Die folgenden sieben klassischen Führungsmuster gelten als ungeschriebene Gesetzmäßigkeiten guten Managements. Da Führungskräfte heutzutage vor sehr komplexen Aufgaben stehen, greifen althergebrachte Methoden jedoch nicht mehr. Die Führungsrolle einer modernen Führungskraft verlangt einen deutlicheren Schwerpunkt auf eine positive emotionale Beziehungsgestaltung. Deshalb ist es vonnöten, mit den klassischen Mustern zu brechen, um substanzielles Neuland erreichen zu können.

Muster 1: Führung muss steuern!

Manager gehören ans Ruder. Sie geben die Marschrouten vor und kennen als Einzige die relevanten Stell­hebel, um die Organisation zu lenken. Dazu befähigt sind sie durch ihre Ausbildung und ihre Erfahrung.

Muster 2: Führung muss kontrollieren!

Ohne Kontrolle bliebe jeder Regelverstoß folgenlos, dem „Systemverfall“ wäre Tor und Tür geöffnet. Daher müssen Führungskräfte sicherstellen, dass sämtliche Vorschriften und Regeln in der Organisation einge­halten werden.

Muster 3: Führung muss standardisieren!

Standards und Normen machen Arbeit darstellbar und vergleichbar. Um Arbeit bewerten zu können, müssen Führungskräfte Abläufe standardisieren und Kriterien für Erfolg definieren.

Muster 4: Führung muss rational entscheiden!

Entscheidungen müssen rational, also vor allem auf der Grundlage von Zahlen, Daten, Fakten getroffen werden. Rationalität sichert Akzeptanz und führt zu den besten Lösungen.

Muster 5: Führung muss den kurzfristigen Erfolg suchen!

Aktuelle Probleme sind immer die dringlichsten. Führungskräfte müssen sich bei ihrer Arbeit daher auf das Hier und Jetzt konzentrieren.

Muster 6: Führung muss beschleunigen!

Zeit ist der entscheidende Faktor im wirtschaftlichen Wettbewerb. Führungskräfte müssen daher stets versuchen, durch effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle Durchlaufzeiten zu verkürzen und Prozesse so schlank wie möglich zu gestalten.

Muster 7: Führung muss sich an Rahmenbedingungen orientieren!

Die Möglichkeiten der Führung sind sowohl durch die Rechtsprechung als auch durch die Beobachtung durch die Medien und die Managementlehre festgelegt. Wer sich nicht an die Rahmenbedingungen hält, wird scheitern.

Resümierend bleibt darauf hinzuweisen: Auch hier entscheidet wieder die innere Haltung über Motivation oder Demotivation Ihrer Mitarbeiter. Überraschen Sie Ihre Mitarbeiter immer wieder mit Ihrem variantenreichen Führungsstil.

Und noch eine persönliche Bitte zum Schluss: Dieser Blog soll auch dem Meinungsaustausch dienen und deshalb freue ich mich ganz besonders auf Ihre Sicht der Dinge. Sagen Sie mir bitte Ihre Meinung: Was halten Sie persönlich vom Führungsinstrument „Musterbruch“ und wo genau sehen Sie eventuelle Hürden?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und wünsche Ihnen einen angenehmen Tag.

Es grüßt Sie herzlich,

Achim Neubarth

 

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