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Führen Sie schon oder managen Sie bloß?

Führen Sie schon oder managen Sie bloß?

Führen Sie schon oder managen Sie bloß?

Das Führungsdilemma in vielen Unternehmen ist groß: Für viele Führungskräfte besteht der Führungsalltag zu gut 90 Prozent aus reinen Managementtätigkeiten, die mit dem hehren Anspruch, die eigenen Mitarbeiter sowohl fachlich als auch menschlich weiterzuentwickeln, ungefähr so viel zu tun hat wie veganes Essen mit Wurstsalat. Der Terminkalender einer Führungskraft ist oft so zugetackert mit Meetings, Telefonkonferenzen, Budgeterstellung etc., dass kaum noch Luft und Energie für das bleibt, was gute Führung eigentlich ausmacht; nämlich das oft noch brachliegende Potenzial der Mitarbeiter zur Entfaltung kommen zu lassen. Die tagesaktuellen Herausforderungen und die Ansprüche, eine gute Führungskraft sein zu wollen, scheinen einfach nicht zusammen zu passen, das Hemd passt nicht zur Hose, und das oft damit einhergehende „schlechte“ Gewissen wird stillschweigend ausgeblendet.

Mitarbeitern fehlt Unterstützung

Dieser defizitäre Führungs“un“stil mag sehr wohl einer strukturell bedingten Mangelsituation im Unternehmen geschuldet sein; wie so oft sind es ja die nur allzu bekannten und immer wieder alibihaft angeführten „Zustände“, die eine im Grunde genommen willige Führungskraft am Führungserfolg hindern: zu wenig Zeit, zu wenig Mitarbeiter, zu wenig Budget. Doch wenn wir dieser Logik folgen, dann sollten wir auch nicht mehr von Führungskräften sprechen, sondern nur noch von Managementkräften, oder? Natürlich ist es nicht mein Ansinnen, hier und heute einen neuen Kulturkampf auszurufen, nein, es geht mir eher darum, ein Bewusstsein für eine Führungsschieflage wach zu rufen und probate Lösungsoptionen aufzuzeigen, die Führungsunsicherheit in tatkräftige Veränderungslust verwandelt.

Fakt ist: vielen Mitarbeitern fehlt schlicht weg die notwendige Unterstützung. Zu diesem Ergebnis kommt eine groß angelegte Studie der Hochschule für angewandtes Management, die 10.000 Berufstätige zum Thema Weiterbildung im eigenen Unternehmen befragt hat. 98 Prozent aller Befragten gaben an, dass die veränderten Jobanforderungen einen kontinuierlichen Lernprozess bei ihnen selbst zur Folge haben müssten und das Thema Weiterbildung deshalb einen sehr hohen Stellenwert für sie bekäme. 94 Prozent sagten, sie wüssten, welche Wissens- und Kompetenzlücken es zu schließen gelte, doch fehle es dabei oft an der Unterstützung ihrer Führungskräfte. Dabei gab die Hälfte an, ihr Vorgesetzter identifiziere und diskutiere mit ihnen im Ansatz die entsprechenden Entwicklungsfelder, doch nur noch 39 Prozent stimmten der Aussage zu, dass ihr Chef auch die passenden Lernangebote der Personalentwicklung gut kenne.

Im Lernprozess selber fühlten sich dann aber nur noch 10 Prozent ausreichend gut vom Chef unterstützt. Immerhin gaben gut 33 Prozent an, dass ihr Chef ihnen während der Weiterbildung den Rücken frei hielte und sie dabei auch motiviere. Doch mit Blick auf den so wichtigen Lerntransfer sah es wiederum sehr dunkel mit der Unterstützung von Vorgesetztenseite aus: nur 18 Prozent gaben an, ihr Chef passe nun auch ihre Aufgaben den neu erworbenen Kompetenzen an. Kurzum: Das Gros der Führungskräfte kümmerte also der Umsetzungserfolg ihrer Mitarbeiter wenig.

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Dabei gilt auch im digitalen Zeitalter, dass sich gute Führung in erster Linie über die altbewährte analoge „Face-to-Face“ – Kommunikation definiert. Im klassischen Mitarbeitergesprächsmodus lässt sich gut führen, vorausgesetzt, die innere Führungshaltung passt. Also weg vom rein hierarchischem Führen und hin zu einem Führungsstil, der das Coachen von Mitarbeitern zur Maxime des eigenen Handelns werden lässt. Unter dieser Prämisse werden dann gemeinsam

• Lernziele für jedes Lernvorhaben des Mitarbeiters klar definiert,
• ist die Führungskraft in kritischen Momenten des Lernprozesses auch ansprechbar,
• gibt die Führungskraft konstruktives Feedback, das zielrelevante Verhaltensveränderungen wahrscheinlicher werden lässt,
• fördert die Führungskraft das voneinander Lernen im Team und unterstützt eine offene Kommunikation,
• schafft die Führungskraft Freiräume, die die Mitarbeiter zum Lernen und zum Einüben des Gelernten nutzen können,
• reflektiert die Führungskraft gemeinsam mit jedem Mitarbeiter individuell dessen Lernprozess.

So oder ähnlich könnten die Lern- und Entwicklungsfelder definiert werden, die von einer Führungskraft, mit dem Anspruch, wirklich auch führen zu wollen, zu moderieren wären. Doch dazu braucht es zum einen die dazu passende innere Haltung und zum anderen viel Training, damit das gewünschte Verhalten auch wirklich gelebt wird. Kein Profi geht kalt an den Start. Da heißt es zuerst: üben, üben, üben.

Coaching als Führungsstil

Es ist nun mal so: Kommunikation ist und bleibt die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft. Natürlich muss eine Führungskraft auch gut managen können, keine Frage, doch die eigentliche Königsdisziplin guten Führens ist das Coachen von Mitarbeitern. Denn: Führungskräfte können immer weniger rein aus dem hierarchischen Bezug heraus führen, sondern müssen in der neuen Arbeitswelt vor allem gute „Beziehungsmanager“ sein. Führung mündet erfahrungsgemäß sehr schnell in Beziehung und die will gut moderiert werden. Da reicht es einfach nicht mehr aus, sich in reine Managementaufgaben zu vergraben, und sich hinter dem Argument, zum Führen der eigenen Mitarbeiter bliebe da keine Zeit mehr, sich zu „verstecken“. Es gilt, mit klar definierten Zielen zu führen, zudem sind bewusste und schnelle Entscheidungen gefragt. Das erfordert einfach mehr Kommunikation miteinander, um klar definierte Arbeitsbündnisse zu kreieren, die auch Lust auf Leistung machen. Nur so kann ein bewusst gefördertes stark vernetztes Teamarbeiten erfolgreich funktionieren. Und: So kann auf’s Ganze gesehen, eine gesunde Mischung aus klassischer Führung mit Elementen der New Work gelingen.

Wenn Sie nun Coaching als Führungsstil in Ihren Führungsalltag integrieren wollen, brauchen Sie vor allem ein Bewusstsein für die „dos & dont’s“, also für das konkrete Tun.
Es gilt Fragen vorab zu klären, die verhindern, dass Sie Ihren Coachingansatz an die Wand fahren. Anders gesagt: vermeiden Sie typische Anfängerfehler, indem Sie sich fragen:

• Wie kläre ich für mich den „Führungsspagat“ zwischen weisungsbefugtem Vorgesetzten auf der einen Seite und „neutralem“ und auf gleicher Augenhöhe agierenden Coach auf der anderen Seite?
• Was spricht für das Coachen von Mitarbeitern?
• Wie gelingt es mir, eine Coachingbeziehung von einer Führungsbeziehung wirkungsvoll abzugrenzen?

Eins dürfte nun klar geworden sein: Wenn Sie den Führungsanspruch wirklich ernst nehmen, dann sollten Sie über eine Neupriorisierung Ihrer Aufgabenfelder nachdenken:
weniger managen und mehr Zeit in das Hebelthema Führung investieren.

Haben Sie weiterführende Fragen? Ich unterstütze Sie gerne bei Ihren nächsten Umsetzungsschritten; denn Sie wissen ja: „Es gibt nicht Gutes, außer man tut es“, oder?

Es grüßt Sie herzlich,

Achim Neubarth vom Kompetenz Institut in München

Anmeldung Seminar: „Führungskompetenz aufbauen“ am 16. und 17. März 2017 in München

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Quelle: Studie „Führungskultur in Deutschland“ der Hochschule Niederrhein, Krefeld 2017

© by Achim Neubarth

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