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Schlüsselkompetenz: Wertvoll führen

Schlüsselkompetenz: Wertvoll führen

Teil zwei meiner Reihe „Quo vadis Führungskraft?“ Schlüsselkompetenz Wertvoll führen

Leiden Sie auch an diesen mentalen „Spannungskopfschmerzen“?

Schlüsselkompetenz wertvoll führen

 

 

 

 

 

 

 

 

Anton Lechner ist Projektleiter bei einem großen Elektronikkonzern. Er managt eine Baustelle, hat so viele Termine und Deadlines im Kopf, dass er sogar beim Saunagang sein Notfallhandy dabei hat. Es könnte ja auf der Baustelle irgendetwas schief gehen und dann „muss“ Anton Lechner bereit sein und Feuerwehr spielen. Sein innerer Werte-„Antreiber“ heißt Karriere machen. Doch da gibt es auch noch einen weiteren wichtigen Wert im Leben von Anton Lechner; seine Familie. Er will auch ein guter Vater sein und viel Zeit mit der eigenen Familie verbringen. Sein Sohn ist zwei Jahre alt und fordert auch sein Recht an Zeit und Aufmerksamkeit ein. Doch der Job frisst seit geraumer Zeit fasst jede Minute, selbst am Wochenende kann Anton Lechner nicht wirklich abschalten. Seine Gedanken kreisen um die Baustelle wie die Mücken ums Licht. Und genau das ist der Punkt im Leben der Führungskraft Anton Lechner, der ihn in tiefe innere Verzweiflung treibt. Er will zwei zentrale Werte – Karriere machen und ein guter Familenmensch sein – gleichzeitig leben. Und das erzeugt bei ihm schmerzhafte „Spannungskopfschmerzen“.

Unser berufliches Leben ist gepflastert mit solchen Werte- und Zielkonflikten. Werte geben unserem Leben Orientierung, Sinn und Halt. Besonders jedoch in schwierigen Situationen dienen sie uns als wichtige Entscheidungs- und Klärungshilfe bei der Zielerreichung. Ein Wertekonflikt, wie ich ihn oben skizziert habe, lässt uns mitunter innerlich die Grätsche machen bis es quitscht. Das tut weh. Doch wenn der Mensch leidet, dann ist er erfahrungsgemäß am ehesten bereit, in die konstruktive Veränderungsarbeit zu gehen. In unserem Beispiel entschied sich Anton Lechner für ein Coaching. Nach seinem attraktiven Zielzustand befragt, antwortete Anton Lechner: „Ich will wieder mehr Harmonie haben zwischen meiner Arbeit und meiner Familie.“

Dieser fromme Wunsch hat wahrscheinlich eine ebenso hohe Wahrscheinlichkeit auf Erfolg, als wenn ich am nächsten Wochenende beabsichtigen würde, einen Gebrauchtwagenhandel mit dem Papst eröffnen zu wollen. Diese zugegebenermaßen bewusste Provokation benutze ich im Coaching gerne, um eine besondere Erkenntnis hervorzulocken. Dieses Wunschdenken kommt im Führungsalltag eher einem Eiertanz gleich, als das es als konkrete Veränderungsenergie genutzt werden könnte. Schnell wird deutlich, dass solche bloßen Absichtserklärungen im luftleeren Raum schweben und uns eher zu Opfern der Umstände als zu Gestaltern unserer gewünschten Zukunft machen.

Gut lebbare „Sowohl als auch Lösung“ finden

Lösen Sie deshalb folgenden Denkfehler auf: Veränderungsenergie geht uns eher dann verloren, wenn wir einen gewünschten Zielzustand mit einer bloßen Tätigkeit verwechseln. Zumal in unserem Beispiel noch nicht einmal klar ist, welche konkrete Vorstellung sich mit der gewünschten Harmonie verbindet. Eine gut lebbare „Sowohl als auch Lösung“ sollte unbedingt einen klaren Zielzustand ablichten. Die Masterfrage lautet hier: Was ist hinterher anders als vorher?

Im Coachingprozess haben wir dann gemeinsam einen für Anton Lechner attraktiven Zielzustand erarbeitet. Seine umsetzbare Erfolgsstrategie lautete: „Am Ende der Arbeitswoche bin ich zweimal um 18:00 Uhr nach hause gekommen. Ich habe mir dann 30 Minuten für das mentale Ankommen, also Duschen und Umziehen reserviert und bin dann ganz für meine Familie dagewesen.“

Diese Zieldefinition ist nicht nur klar überprüfbar, sondern linderte auch die mentalen „Spannungskopfschmerzen“ bei Anton Lechner gewaltig.

Kennzeichen guter Führung: die Kenntnis der eigenen fundamentalen Antriebswerte

Im beruflichen Kontext kommt die Wertefrage mit aller Gewalt vor allem dann zum Tragen, wenn es im eigenen Führungsgebälk quitscht und kracht. Zieht am eigenen Denkhorizont eine Krise auf, stellen wir schnell mal die Sinnfrage. Aussagen wie „Ich bin doch eh nur ein kleines Rädchen im Getriebe, auf mich kommt es doch gar nicht an, die da oben machen doch eh, was sie wollen“, mögen in ihrem subjektiven Wahrheitsgehalt richtig sein. Doch die lähmende Wirkung, die von solchen Selbstbotschaften ausgeht, ist viel entscheidender, denn sie führen bestenfalls in eine lethargische Grundhaltung. In dieser geistigen Verfassung sind wir jedoch nicht mehr im Vollbesitz unserer Möglichkeiten und rauben uns nur die Tatkraft.

Bezogen auf unser Führungsverhalten heißt das: Solange wir mit der Art und Weise, wie wir führen, wenig oder gar keine Widerstände erzeugen und gute Ergebnisse generieren, ist im Großen und Ganzen alles in Ordnung. Erst wenn das beabsichtigte Mitarbeiterverhalten oder die gewünschten Ergebnisse eine andere Sprache sprechen, kommt es zu Irritationen. Früher oder später wird im Vordergrund stehen, ob Sie Ihre Mitarbeiter noch gut „im Griff“ haben und wieder „auf Linie“ bringen können. Entscheidend ist auch hier wieder die Frage, wie gut Ihre Fähigkeit zur Selbstregulierung ausgeprägt ist. Ein Kennzeichen guter Führung ist sicherlich die Kenntnis der eigenen fundamentalen Antriebswerte. Denn das Fundament, auf dem Sie tagtäglich Ihr Tagwerk verrichten, wird aus Ihren Werten errichtet. Deshalb ist es von großer Bedeutung, ihren eigenen Wertehorizont immer wieder aufs Neue einzunorden, und gerade dann, wenn der Wind am heftigsten bläst. Also klären Sie zuerst, auf welchem Wertefundament Sie stehen. Welche konkreten Werte machen Sie als Mensch mit Führungsverantwortung aus? Nach welchen inneren sinnhaften Gesetzmäßigkeiten wollen Sie Ihr Führungsverhalten ausrichten.

Wie komme ich eigentlich zu „meinen“ Werten?

Aus der Psychoanalyse wissen wir: Dem Menschen ist es nicht gegeben, sich seine Werte frei auszuwählen, sondern sie sind deterministisch vorgegeben. Das mag frustrierend klingen, ist es aber nicht. Es ist vielmehr die Bringschuld jedes Einzelnen, seine Werte im Laufe des Lebens zu entdecken und diese auch verantwortungsvoll zu leben. Anders formuliert: Wir können keinen Sinn erfinden. Unsere Aufgabe besteht darin, den durch die Situation gegebenen Sinn zu finden. Und hier kommt als oberste Sinn-Instanz unser Gewissen ins Spiel. Das Gewissen ist sozusagen unser integriertes Navigationsgerät, um unseren Wertekompass immer wieder aufs Neue einzunorden.

Königstipp: Distanz aufbauen

Selbstverständlich gibt es in jedem Unternehmen eine Reihe von Hindernissen oder internen Widerständen, die den Blick auf das Wesentlche bzw. auf den eigentlichen Sinn versperren können. So können z.B. auftretende Redundancen, also unsinnige Doppelarbeiten eine Menge Energie und Geld verschwenden und zu einem wirklichen Ärgernis werden. Der Königstipp lautet hier: Bauen Sie Distanz zum Hindernis auf. So sind Sie eher in der Lage, eine sinnvolle Außenperspektive einzunehmen und eine saubere Fehleranalyse durchzuführen. Es gibt eine Reihe von Alltagssituationen, die mir den Blick auf das Wesentlche verstellen und wo ich Gefahr laufe innerlich „am Rad zu drehen“. Ein probates Gegenmittel besteht darin, in solchen Situationen einen „Gang höher zu schalten“ und nach dem Ziel hinter dem Ziel zu fragen. Die Gefahr, sich im tagtäglichen Kleinkram aufzureiben, ist groß. Umso wichtiger wird die Anwendung der Schlüsselkompetenz „Sinnfindung“ im Alltagsdschungel.

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Es grüßt Sie herzlich,

Achim Neubarth

 

 

 

 

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